國內(nèi)很多咖啡館，可以說，大部分咖啡館，基本上都會在咖啡館里配備咖啡師和服務(wù)員，根據(jù)店面面積的大小和座位數(shù)的大小來配備各工種的人數(shù)。有些咖啡館配有甜點則需要請?zhí)瘘c師；有些咖啡館配有簡餐則需要請廚師；有些咖啡館賣雞尾酒那就得請調(diào)酒師。無論你是咖啡館館主，或者已經(jīng)注冊成為公司形式的大咖公司老板，你都要面臨一個問題，那就是管理。

作為咖啡館館主，也應(yīng)該自我檢討一下。你的薪水給的合理不合理？你獎罰分明嗎？你的培訓(xùn)做到為了嗎？你是一個有原則的咖啡館老板嗎？你為人正直和公平嗎？你把自己也當(dāng)成團(tuán)隊中的一員發(fā)揮自己的作用嗎？因為咖啡館老板不是單單投錢就可以的！一句話，一家咖啡館人員流通性大，說明這家咖啡館老板不會管理！下面的14項管理原則吧。

學(xué)過管理學(xué)的，都知道它有很多學(xué)派。華夏在學(xué)習(xí)MBA里的《組織行為管理學(xué)》（Organisational Behaviour & Management）課程中，給華夏印象最深的，就是法國古典管理理論學(xué)家亨利·法約爾 (Henri Fayol) 總結(jié)的14項管理原則。而亨利·法約爾更是華夏的偶像，他與馬克斯·韋伯（Max Weber）、弗雷德里克·溫斯洛·泰勒（Frederick Winslow Taylor,1856—1915）并稱為西方古典管理理論的三位先驅(qū), 并被尊稱為管理過程學(xué)派的開山鼻祖。亨利·法約爾是直到上世紀(jì)上半葉為止，歐洲貢獻(xiàn)給管理運動的最杰出的大師，被后人尊稱為 “現(xiàn)代經(jīng)營管理之父”。華夏最認(rèn)可他的「14項管理原則」了，今天搬出來，和大家一起分享，希望咖啡館館主們可以通過它來更好的管理自己的咖啡館，咖啡從業(yè)者們也可以通過這個原則找到好東家，或者可以破譯、理解咖啡館館主們平素里的所作所為。

原則一：勞動分工原則（Division of Work）

法約爾認(rèn)為，勞動分工屬于自然規(guī)律。勞動分工不僅適用于技術(shù)工作，而且也適用于管理工作。應(yīng)該通過分工來提高管理工作的效率。但是，法約爾又認(rèn)為：“勞動分工有一定的限度，經(jīng)驗與尺度感告訴我們不應(yīng)超越這些限度。” Judy姐姐經(jīng)常說的一句話：讓專業(yè)的人做專業(yè)的事，不懂的人別瞎攙和！這句話非常有道理，恰恰說明了勞動分工的原則。

原則二：權(quán)力與責(zé)任原則（Authority and Responsibilities）

還記得《蜘蛛俠》的經(jīng)典臺詞嗎？華夏在英國電影院里看的第一部片子。電影里Peter Parker的舅舅臨死之前對他說的名言警句：“Remember, A Great power comes from great responsibility!” 有權(quán)力的地方，就有責(zé)任。責(zé)任是權(quán)力的孿生物，是權(quán)力的當(dāng)然結(jié)果和必要補(bǔ)充。這就是著名的權(quán)力與責(zé)任相符的原則。法約爾認(rèn)為，要貫徹權(quán)力與責(zé)任相符的原則，就應(yīng)該有有效地獎勵和懲罰制度，即“應(yīng)該鼓勵有益的行動而制止與其相反行動”。實際上，這就是現(xiàn)在我們講的權(quán)、責(zé)、利相結(jié)合的原則。作為咖啡館館主來說，你有權(quán)利Hire／Fire誰，但無論做出什么決定，你都要負(fù)責(zé)。對于咖啡師也是一樣，如果老板相信你，給你培訓(xùn)的機(jī)會，給你權(quán)利獨立自主，與之而來的就是責(zé)任。而不是說老板花重金把你培養(yǎng)得很好，就因為一些片面的一葉障目，從而分道揚鑣，那可是「現(xiàn)世白眼狼了」。

原則三：紀(jì)律原則（Discipline）

法約爾認(rèn)為紀(jì)律應(yīng)包括兩個方面，即企業(yè)與下屬人員之間的協(xié)定和人們對這個協(xié)定的態(tài)度及其對協(xié)定遵守的情況。法約爾認(rèn)為紀(jì)律是一個企業(yè)興旺發(fā)達(dá)的關(guān)鍵，沒有紀(jì)律，任何一個企業(yè)都不能興旺繁榮。來漿果店里，經(jīng)常會看到初創(chuàng)公司的管理層和員工，大部分初創(chuàng)公司原來都沒有紀(jì)律的，沒有規(guī)矩就不成方圓啊，規(guī)矩沒建立起來，初創(chuàng)公司當(dāng)然也要有紀(jì)律啦！曾經(jīng)某家咖啡館的咖啡師來店里跟我說：“華夏，我發(fā)現(xiàn)你帶到我們店里的客人，或者你介紹到我們店里的客人，素質(zhì)非常高，懂禮貌，還向我們問好、謝謝、行禮一氣呵成，為什么呢？” 我笑了笑不語。其實我想說的是「物以類聚人以群分」，在漿果店里有紀(jì)律，懂紀(jì)律的客人才能在漿果店里感到自由，所以這些人去別的店里當(dāng)然也懂紀(jì)律。

原則四：統(tǒng)一指揮原則（Unity of Command）

統(tǒng)一指揮是一個重要的管理原則，按照這個原則的要求，一個下級人員只能接受一個上級的命令。如果兩個領(lǐng)導(dǎo)人同時對同一個人或同一件事行使他們的權(quán)力，就會出現(xiàn)混亂。在任何情況下，都不會有適應(yīng)雙重指揮的社會組織。與統(tǒng)一指揮原則有關(guān)的還有下一個原則，即統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)原則。我的好哥們一洲給我講了個例子，他的小徒弟是個老好人，公司里其他部門的人找他做事情，他都答應(yīng)，最后事情都沒有做好不說，反倒摳了自己一臉的屎。所以，統(tǒng)一指揮很重要。

原則五：統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)原則（Unity of Direction）

統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)原則是指：“對于力求達(dá)到同一目的的全部活動，只能有一個領(lǐng)導(dǎo)人和一項計劃。……人類社會和動物界一樣，一個身體有兩個腦袋，就是個怪物，就難以生存。”統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)原則講的是，一個下級只能有一個直接上級。它與統(tǒng)一指揮原則不同，統(tǒng)一指揮原則講的是，一個下級只能接受一個上級的指令。這兩個原則之間既有區(qū)別又有聯(lián)系。統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)原則講的是組織機(jī)構(gòu)設(shè)置的問題，即在設(shè)置組織機(jī)構(gòu)的時候，一個下級不能有兩個直接上級。而統(tǒng)一指揮原則講的是組織機(jī)構(gòu)設(shè)置以后運轉(zhuǎn)的問題，即當(dāng)組織機(jī)構(gòu)建立起來以后，在運轉(zhuǎn)的過程中，一個下級不能同時接受兩個上級的指令。“統(tǒng)一指揮”里“指揮”一詞詞義偏重于動詞，而“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)”中領(lǐng)導(dǎo)一詞偏重于名詞，指的是組織機(jī)構(gòu)的一環(huán)節(jié)。

原則六：個人利益服從整體利益的原則（Subordination of Individual Interest to the General Interest）

對于這個原則，法約爾認(rèn)為這是一些人們都十分明白清楚的原則，但是，往往“無知、貪婪、自私、懶惰以及人類的一切沖動總是使人為了個人利益而忘掉整體利益”。為了能堅持這個原則，法約爾認(rèn)為，成功的辦法是：“①領(lǐng)導(dǎo)人的堅定性和好的榜樣；②盡可能簽訂公平的協(xié)定；③認(rèn)真的監(jiān)督。” 由于當(dāng)代獨生子女家庭，以及人間情感冷漠，幾乎所有的人都有一個心態(tài)：“自己最大，其他人都他媽狗屎！” 所以，很多人，尤其是小型企業(yè)的員工都是各管各的，從領(lǐng)導(dǎo)層到最底層，都是一路貨色，加上老板也是好吃懶做，坑蒙拐騙，這樣的公司能活下去都是個問題。

原則七：人員的報酬原則（Remuneration）

法約爾認(rèn)為，人員報酬首先“取決于不受雇主的意愿和所屬人員的才能影響的一些情況，如生活費用的高低、可雇人員的多少、業(yè)務(wù)的一般狀況、企業(yè)的經(jīng)濟(jì)地位等，然后再看人員的才能，最后看采用的報酬方式”。人員的報酬首先要考慮的是維持職工的最低生活消費和企業(yè)的基本經(jīng)營狀況，這是確定人員報酬的一個基本出發(fā)點。在此基礎(chǔ)上，再考慮根據(jù)職工的勞動貢獻(xiàn)來決定采用適當(dāng)?shù)膱蟪攴绞健τ诟鞣N報酬方式，法約爾認(rèn)為不管采用什么報酬方式，都應(yīng)該能做到以下幾點：①它能保證報酬公平；②它能獎勵有益的努力和激發(fā)熱情；③它不應(yīng)導(dǎo)致超過合理限度的過多的報酬。當(dāng)今咖啡師報酬為什么底，是由于咖啡館盈利少，只有大家一起把蛋糕組大，薪酬才會自然而然提上去。加上咖啡師在素質(zhì)和認(rèn)知方面需要自我提升，多看書，多出國走走，多看看漿果夫婦翻譯的國外鮮聞。

原則八：集中的原則（Centralization or Decentralization）

法約爾指的是組織的權(quán)力的集中與分散的問題。法約爾認(rèn)為，集中或分散的問題是一個簡單的尺度問題，問題在于找到適合于該企業(yè)的最適度。在小型企業(yè)，可以由上級領(lǐng)導(dǎo)者直接把命令傳到下層人員，所以權(quán)力就相對比較集中；而在大型企業(yè)里，在高層領(lǐng)導(dǎo)者與基層人員之間，還有許多中間環(huán)節(jié)，因此，權(quán)力就比較分散。按照法約爾的觀點，影響一個企業(yè)是集中還是分散的因素有兩個：一個是領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力；另一個是領(lǐng)導(dǎo)者對發(fā)揮下級人員的積極性態(tài)度。“如果領(lǐng)導(dǎo)人的才能、精力、智慧、經(jīng)驗、理解速度……允許他擴(kuò)大活動范圍，他則可以大大加強(qiáng)集中，把其助手作用降低為普通執(zhí)行人的作用。相反，如果他愿意一方面保留全面領(lǐng)導(dǎo)的特權(quán)，一方面更多地采用協(xié)作者的經(jīng)驗、意見和建議，那么可以實行廣泛的權(quán)力分散。……所有提高部下作用的重要性的做法就是分散，降低這種作用的重要性的做法則是集中”。在漿果店里，有很多老板，大大小小的都有，有專權(quán)跋扈的，有放蕩不羈的，還有甩手掌柜的，我只希望老板們知道自己在做什么，只要堅持，自己心里有數(shù)，就不會出問題，一旦出了問題，要馬上解決而不能耽擱。對于員工也好，要順應(yīng)自己公司里的管理模式，Centralised管理的話，員工應(yīng)該多學(xué)多問，慢慢提升自己；Decentralised管理的話，員工要爭取適合自己能力的工作和責(zé)任，從而對自己有所提升。

原則九：等級制度原則（Scalar Chain/Line of Authority）

等級制度就是從最高權(quán)力機(jī)構(gòu)直到低層管理人員的領(lǐng)導(dǎo)系列。而貫徹等級制度原則就是要在組織中建立這樣一個不中斷的等級鏈，這個等級鏈說明了兩個方面的問題：一是它表明了組織中各個環(huán)節(jié)之間的權(quán)力關(guān)系，通過這個等級鏈，組織中的成員就可以明確誰可以對誰下指令，誰應(yīng)該對誰負(fù)責(zé)。二是這個等級鏈表明了組織中信息傳遞的路線，即在一個正式組織中，信息是按照組織的等級系列來傳遞的。貫徹等級制度原則，有利于組織加強(qiáng)統(tǒng)一指揮原則，保證組織內(nèi)信息聯(lián)系的暢通。但是，一個組織如果嚴(yán)格地按照等級系列進(jìn)行信息的溝通，則可能由于信息溝通的路線太長而使得信息聯(lián)系的時間長，同時容易造成信息在傳遞的過程中失真。

原則十：秩序原則（Order）

法約爾所指的秩序原則包括物品的秩序原則和人的社會秩序原則。對于物品的秩序原則，他認(rèn)為，每一件物品都有一個最適合它存放的地方，堅持物品的秩序原則就是要使每一件物品都在它應(yīng)該放的地方。貫徹物品的秩序原則就是要使每件物品都在它應(yīng)該放的位置上。對于人的社會秩序原則，他認(rèn)為，每個人都有他的長處和短處，貫徹社會秩序原則就是要確定最適合每個人的能力發(fā)揮的工作崗位，然后使每個人都在最能使自己的能力得到發(fā)揮的崗位上工作。為了能貫徹社會的秩序原則，法約爾認(rèn)為首先要對企業(yè)的社會需要與資源有確切的了解，并保持兩者之間經(jīng)常的平衡；同時，要注意消除任人唯親、偏愛徇私、野心奢望和無知等弊病。

原則十一：公平原則（Equity）

法約爾把公平與公道區(qū)分開來。他說：“公道是實現(xiàn)已訂立的協(xié)定。但這些協(xié)定不能什么都預(yù)測到，要經(jīng)常地說明它，補(bǔ)充其不足之處。為了鼓勵其所屬人員能全心全意和無限忠誠地執(zhí)行他的職責(zé)，應(yīng)該以善意來對待他。公平就是由善意與公道產(chǎn)生的。”也就是說，貫徹公道原則就是要按已定的協(xié)定辦。但是在未來的執(zhí)行過程中可能會因為各種因素的變化使得原來制定的“公道”的協(xié)定變成“不公道”的協(xié)定，這樣一來，即使嚴(yán)格地貫徹“公道”原則，也會使職工的努力得不到公平的體現(xiàn)，從而不能充分地調(diào)動職工的勞動積極性。因此，在管理中要貫徹“公平”原則。所謂“公平”原則就是“公道”原則加上善意地對待職工。也就是說在貫徹“公道”原則的基礎(chǔ)上，還要根據(jù)實際情況對職工的勞動表現(xiàn)進(jìn)行“善意”的評價。當(dāng)然，在貫徹“公平”原則時，還要求管理者不能“忽視任何原則，不忘掉總體利益”。

原則十二：人員的穩(wěn)定原則（Stability of Tenure of Personnel）

法約爾認(rèn)為，一個人要適應(yīng)他的新職位，并做到能很好地完成他的工作，這需要時間。這就是“人員的穩(wěn)定原則”。按照“人員的穩(wěn)定原則”，要使一個人的能力得到充分的發(fā)揮，就要使他在一個工作崗位上相對穩(wěn)定地工作一段時間，使他能有一段時間來熟悉自己的工作，了解自己的工作環(huán)境，并取得別人對自己的信任。但是人員的穩(wěn)定是相對的而不是絕對的，年老、疾病、退休、死亡等都會造成企業(yè)中人員的流動。因此，人員的穩(wěn)定是相對的，而人員的流動是絕對的。對于企業(yè)來說，就要掌握人員的穩(wěn)定和流動的合適的度，以利于企業(yè)中成員能力得到充分的發(fā)揮。“像其他所有的原則一樣，穩(wěn)定的原則也是一個尺度問題”。

原則十三：首創(chuàng)精神（Initiative）

法約爾認(rèn)為：“想出一個計劃并保證其成功是一個聰明人最大的快樂之一，這也是人類活動最有力的刺激物之一。這種發(fā)明與執(zhí)行的可能性就是人們所說的首創(chuàng)精神。建議與執(zhí)行的自主性也都屬于首創(chuàng)精神。”法約爾認(rèn)為人的自我實現(xiàn)需求的滿足是激勵人們的工作熱情和工作積極性的最有力的刺激因素。對于領(lǐng)導(dǎo)者來說，“需要極有分寸地，并要有某種勇氣來激發(fā)和支持大家的首創(chuàng)精神”。 當(dāng)然，紀(jì)律原則、統(tǒng)一指揮原則和統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)原則等的貫徹，會使得組織中人們的首創(chuàng)精神的發(fā)揮受到限制。

原則十四：團(tuán)隊精神 （Esprit de Corps)

人們往往由于管理能力的不足，或者由于自私自利，或者由于追求個人的利益等而忘記了組織的團(tuán)結(jié)。法約爾認(rèn)為管理者需要培養(yǎng)個人和集體積極的工作態(tài)度。為了加強(qiáng)組織的團(tuán)結(jié)，法約爾特別提出在組織中要禁止濫用書面聯(lián)系。他認(rèn)為在處理一個業(yè)務(wù)問題時，用當(dāng)面口述要比書面快，并且簡單得多。另外，一些沖突、誤會可以在交談中得到解決。由此得出，每當(dāng)可能時，應(yīng)直接聯(lián)系，這樣更迅速、更清楚，并且更融洽。喜歡單打獨斗的人，就不應(yīng)該在團(tuán)隊里工作，而團(tuán)隊是把擁有不同能力的人為了同一個目標(biāo)聚集到一起。